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經濟參考報:東航創造出的改革奇跡
2017-02-10 經濟參考報

從1957年1月7架飛機首開航線,到60年后排名全球第七、機隊規模達600架、年運輸旅客上億人次的大型航空產業集團;從1988年第一個探索打造服務航空運輸的完整體系,到2015年引入達美航空,閃電開啟東航國企混合所有制改革,優化股權結構重大戰略的序幕;從僅僅停留在航線經營的國際化戰略,到國際化東航戰略定位的提出;從單純依靠“賣機票”到“跨越半個地球直送車厘子”為標志的多元化經營轉型;半個多世紀的東航人,一直都在用自己的努力創造著一個一個奇跡,和每一個國有企業類似,東航的發展改革之路并非一帆風順,在一路的披荊斬棘中,東航和東航人經歷的改革和發展過程無疑是央企改革最為鮮活的樣本。

敢于第一個吃螃蟹

翻看東航過去的發展,始終不變的就是“改革”二字。

在計劃經濟時代,民航曾經長期采用政企合一的運營、管理模式。1987年12月24日,原民航上海管理局進行體制改革,實行政企分開,航空公司與機場分設,同時組建了民航華東管理局、中國東方航空公司和上海虹橋國際機場。

東航也開始了自己的民航改革探索之路。“東航的改革,一直都很超前,改革就要敢于第一個吃螃蟹。”一位老東航人這樣對《經濟參考報》記者說。在他的記憶里,1988年6月25日,經過半年的內部試運營,中國東方航空公司正式宣布開業。東航在原民航第5飛行大隊的基礎上,又加上了乘務、飛機維修、航材、航空食品等諸多部門,初步打造起了服務航空運輸的完整體系,成為民航改革的探索先驅;1993年10月東方航空集團成立;1997年,中國東方航空股份有限公司在上海、香港、紐約三地上市。

不到十年的時間,告別計劃經濟時代的東航就成功進軍資本市場,成長為一家按照現代企業制度經營管理的國際化上市公司。2002年,東航兼并中國西北航空公司、聯合重組云南航空公司,成立新的中國東方航空集團公司。2009年,東航與上海航空公司聯合重組,成為擔負國家戰略、建設上海國際航運中心的主力之一。

近年來,伴隨著深化改革的步伐,東航更開始積極布局混合所有制改革,通過創新性地引入戰略合作者,完成自身內部革新并快速打開了東航國際化市場。

2015年9月1日,東航與美國達美航空在上海締結為全球戰略合作伙伴,并簽署《關于達美航空戰略入股東航認股協議確認書》和《市場協議》。這兩家均排名全球前十的航空公司相約聯手投入資源,在中美航線市場深度合作;雙方還確認,達美認購東航H股4.6591億股票,占認股后東航總股本的3.55%,達美成為除東航集團及關聯公司外的第一大外部股東。4.5億美元也是達美歷史上對外金額最大的一筆投資。

這一項閃電般的合作,也開啟了東航國企混合所有制改革,進一步優化股權結構重大戰略的序幕。在很多東航人看來,這次戰略合作是非常成功的,僅合作的第一年,從市場方面合作來看,達美和東航通過美國聯合市場推銷,聯合走訪市場銷售代理和開發集團客戶,東航在北美大客戶增長65%。不僅如此,通過引入國際優秀航空公司作為戰略投資者,既為東航注入資本,降低負債率,同時也優化了公司股權結構,更好的發揮國資杠桿作用。

改革的好處不僅限于此,通過達美這樣的國際優秀航空公司戰略投資者,不僅有力推進東航國際化戰略,對東航未來的國際業務開展和品牌形象提升等方面也有較大促進作用。更為重要的是,和達美的合作還給東航引入了更為先進的管理經驗、內部用人和分配機制,以及互聯網技術等,這些都大大提升了東航的現代化管理體系。很多東航人親身感受,這種提升對于東航而言是非常寶貴的。

除了引入海外戰略投資者,在抓住移動互聯網的同時,東航絲毫沒有放松與產業鏈上下游企業尋求合作,并將觸角伸向了優秀的民營企業。2016年4月21日,東航集團與國內旅游電商攜程旅行網簽署戰略合作框架協議。雙方將在低成本出行、IT服務、電子商務、旅游產品、技術對接、業務整合、國際機票銷售、運價搜索展示、平臺供應商管理等多方面深度合作。攜程同時承諾,以自有資金人民幣30億元參與認購東航股份非公開發行的A股股票,并有意愿在此次公開發行后將持股比例提高到10%。民航央企與電商民企聯手混改的標志性資本合作案例,由此“開跑”。

從“東航國際化”到“國際化東航”

從1979年9月開通日本航線,開始飛出國門;1991年5月開通美國航線,1992年6月開通歐洲航線;1993年元旦民航局決定東航正式管理駐日辦事處,公司開始往海外派駐管理人員……近40年海外發展歷程,東航國際化的腳步從未停歇:日本、韓國、歐洲、澳洲、北美5大海外營銷中心及59個海外營業部,與天合聯盟其他成員一起,構建了通達全球177個國家1062個目的地的航線網絡。此外,還有和聯盟以外航空公司合作拓展的航點。

然而,東航的國際化并沒有停留在航線經營的國際化上。“我們所說的國際化,不僅是航空運輸領域的國際化,而是整體的國際化。我們推行國際化戰略,不是簡單的修修補補,也不是零敲碎打,而是要通過國際化,實現真正脫胎換骨、全面升級換代。”東航相關負責人說。

隨著國際化視野的不斷拓寬。東航的國際化戰略也定位在“打造國際化東航”上。實際上是東航國際化戰略發展的轉型,除了航空運輸領域的國際化,東航還將推動航空運輸產業創新轉型,建設成為一家雙模式、多品牌、世界一流的現代航空服務與現代物流服務綜合集成商。

在不少人看來,東航的信心來自于實力。經過這些年的轉型發展,東航已經成為世界排名前十的航空公司,建立了明顯的比較優勢。從硬實力來看,1億人次年旅客運輸量的規模,近600架飛機的機隊以及坐擁核心樞紐的地域等優勢顯而易見;從軟實力來看,東航同時在推進以信息化、數字化和互聯網化為方向的IT優勢,向綜合服務集成商發展的轉型優勢,在各大領域的創新優勢,具備一定國際影響力的品牌優勢,幾大關鍵指標處于領先地位的競爭優勢等。

時勢造英雄。東航的國際業務發展在近幾年迎來了非常好的機遇期,在經濟增長和政策支持雙輪驅動下,中國旅游行業正經歷一輪快速增長周期,目前復合年均增長率達13%。

在國際國內大環境的變化和政策紅利之下,東航的國際化布局也在提速。

東航國際航線占比正逐年提升,投入座公里占比已由2011年的31.2%,上升至2015年的33.4%。若按三大航(國航、東航、南航)比較,東航國際(地區)航線旅客運輸量持續保持國內公司首位,且發展比較勻速,由2014年的1278萬人次,增加至2015年1534萬人次。可供座公里增速由2014年的4.9%提升到2015年的24.3%。

更為重要的是,在國際航線一般盈利較弱的大背景下,2015年,東航的中美航線首次實現扭虧為盈。目前東航已通航北美洛杉磯、紐約、舊金山、夏威夷、溫哥華、多倫多六個站點,歐洲巴黎、法蘭克福、倫敦、羅馬、莫斯科等九個站點,澳洲悉尼、墨爾本、凱恩斯、布里斯班、奧克蘭五個站點,日本東京、大阪、福岡、岡山、長崎等十七個站點,韓國首爾、釜山、濟州、光州等六個站點,東南亞南亞新加坡、曼谷、新德里等二十六個站點,中東迪拜一個站點。

按照東航的國際化戰略,通過引進寬體機、增加國際航班密集度以及艙位改造等措施,國際航線同比增長遠高于行業平均水平。預計隨著人均收入的繼續提高,在2020年之前中國人均出游實現翻倍,而未來3年至5年航空整體需求有望保持10%以上增速。

“在‘十三五’期間,東航計劃國際航線年均投入增長達到20%左右。另外,目前,若將客運和貨運都加在一起,東航國際航線運力投入占比大約為47%,我們計劃到‘十三五’末這一占比達到50%。若單從客運來看,目前國際航線運力投入占比超過35%,到‘十三五’末計劃占比達到40%。”東航相關負責人說。

跳出航空做航空

普通轉機空運5天至7天,而東航只需用26小時就能從智利果園運抵上海的機場。擺上市民餐桌,全程不到48小時,想象一下,我們正在吃的水果,可能都是這樣坐東航的包機過來的。

過去,航空公司的盈利途徑主要靠主業,現在非航收入也逐漸成為利潤的重要來源。這跨越半個地球直送車厘子,也成為整個東航轉型、以多元化經營扭轉“只靠機票”局面的標志。

按照東航發展,下一步非航收入將成為新的利潤增長點,一步步趕上世界平均水平,把一張機票“做厚”、機票鏈做長。空中互聯網就是一次積極的嘗試,東航創新性地開始提供空中互聯網服務,在上了飛機的乘客身上能賺的錢可能比一張機票多,對標東航伙伴達美航空,其包括空中互聯網在內的非航收入達近20億美元。

眾所周知,航空公司的特點可以概括為“四高一低”,四高是高風險、高技術、高投入、高波動,一低是盈利能力低。從整個東航集團的發展來看,以航空主業為主同時發展相關多元的其他產業,綜合發展的同時還可以平抑航空主業的風險。

記者了解到,截至目前,東航初步形成了以航空運輸為核心,航空地產、航空金融、航空食品、傳媒免稅、貿易流通、綜合實業、通用航空等協同發展的產業集群。從數據來看,2015年底,東航非航產業的營業收入和利潤總額分別占集團總體的4.95%和20.32%。

東航集團“十三五”發展目標是,到2020年,成為以航空運輸產業為核心,有限多元、協同發展,世界一流、行業領先、國家戰略地位顯著的大型航空產業集團。非航產業以“高、精、專、優”為目標,努力發展成為立足民航、面向社會的在各自業務領域具有較強市場競爭力的現代服務業提供商,為東航集團的可持續發展提供新的動力。

除了聚光燈下的市場合作,東航以全球視野優化企業資源配置的努力,更已滲入了管理運營的各個環節。在東航的戰略中,除了物流要快速做大體量,重點要打造航空供應鏈平臺,同時還要借助東航航線網絡,做強跨境電商物流等新興增值業務,同時還要深度開發東航國際航線客源地市場的綜合旅游產品,延伸航空服務價值鏈。

“東航產地直達”就是東航正在打造的“快速供應鏈”平臺,也是東航物流盈利的重要貢獻板塊。該平臺主要是將國外的生鮮、鮮花等,利用東航的貨機優勢運到國內,再由東航進行報關、報檢后,通過飛機腹艙或者卡車資源運送到國內其他機場或者國內倉,并由自有平臺以及京東、中糧我買網等電商平臺或市場銷售。

在東航看來,實現全球范圍的資源配置,無論從提升企業效益、服務經濟大局的發展維度,還是從響應國家號召、按照“走出去”戰略參與全球競爭的責任維度,作為民航央企,都是義不容辭的。

一年多之前,東航國際融資租賃有限公司揭牌成立,成為上海自貿區第一家擁有航空產業背景的融資租賃公司。利用國際金融市場和金融工具,東航租賃的首筆業務,就使東航機隊在增購14架客機時節約融資成本約1300萬美元。2016年,該公司的發展速度和質量在自貿區中排名前五。

“我們將充分把握客戶和成本兩個維度,充分利用國內和國際‘兩種資源’,充分利用國內和國際‘兩個規則’,積極規劃國內和國際‘兩個市場’,努力提高樞紐品質、中轉品質和收益品質‘三大品質’,最終提升東航的國際競爭力、核心創新力和國際影響力。”東航集團總經理、黨組書記馬須倫表示。

凝聚人心才是生產力

“改革的根本實際上是轉變人的觀念。”談及改革這個話題,馬須倫在此前接受《經濟參考報》記者采訪時這樣說。在他看來,改革的原動力就是要留住人才,給人才創造更好的發揮舞臺。

此言非虛,對于習慣了傳統思維的國企來說,無論是互聯網化還是國際化,都不是容易的事。不僅需要思維的轉變,更需要人才和激勵制度的開放,而怎樣用好人才、激活機制,這是國有企業深化改革共同面對的最大考驗。

建立市場化的用人制度和市場化的薪酬分配制度,東航已經開始進行積極的改革嘗試。

在剛剛組建東航電商的時候,東航總部只對電商公司委派了2名主要領導,其他崗位則來自社會招聘。此外,在薪酬方面,總部對電商公司也只控薪酬總額,不控個人薪酬,電商公司可根據人才市場價值及管理需要來確定相應人員的薪酬標準。這一參照市場化方式考核績效、確定薪酬的探索,有效激發起隊伍的活力。

多年來,東航在管理體制機制上動足了腦筋,比如,通過實施管理人員能上能下、人員能進能出、收入能增能減“三能”改革,不斷優化人員結構。統計顯示,近幾年來,東航減少管理人員職位826個,員工編制數減少5125個。通過嚴把進口、疏通出口,東航的人機比從2008年的182:1降到了2015年的130:1。在激勵機制上,東航加大浮動工資收入比重,按崗位特性設置權重,提升業績考核敏感度,有效發揮起績效的牽引作用。

同時,東航還在市場化用人機制上大膽嘗試,除了進行市場化選聘職業經理人的探索之外,還對市場化人才需求大、專業性強的單位,實施薪酬“雙軌制”、“一部兩制”,原有的員工可以通過“脫馬甲”的方式,公開應聘進入試點單位。統計顯示,目前,東航信息部、電商、法律等單位已經有145人轉換了身份,實現內部人才的良性互動。立足未來發展,東航還打造了“燕翼翔鷹”后備人才培養體系,以超常規的方式儲備人才。今年,面向優秀大學生的“燕計劃”還首次走進了美國哈佛大學、英國帝國理工等世界名校,引起了海外學子的強烈反響,3000多人踴躍報名。

此外,東航還建立“銳啟創業項目孵化服務平臺”,成為國內民航界首個內部創業孵化服務平臺。通過“項目孵化+天使投資+內部獵頭”的運作方式,鼓勵創新思維,激發創業激情,為員工提供創業實踐平臺,一舉激發了員工創新創業的內在熱情。

6個半小時的拼搏

“東航的737已經飛了6個半小時,真的拼了”,“1700公里的距離,昆明到加德滿都,東航這兩架737飛了接近7個半小時,真是非常不容易”,“盤旋39圈后,MU2583降落加德滿都機場”……相信不少人至今依然記得,2015年4月27日深夜,無數網友反復刷新若干新浪認證的民航自媒體微博、追看航跡圖、關注東航赴尼泊爾地震災區航班的那一幕。

像這樣的例子還有很多。在東航60年的歷史上,每逢自然災害、重大事故之際,勇于擔當社會責任、踐行“航空報國”理念,是這家民航央企始終不變的準則。1968年的夏季,安徽省的阜南、霍邱地區由于多日連降暴雨,淮河洪水猛漲,淮河大堤在當地王家壩段發生決口,受災嚴重,急需防洪救災物資。災情就是命令,民航上海管理局連續4天派出飛機,參與搶險救災。1970年8月,應江西省防疫部門的請求,東航江西分公司前身民航江西省局出動運5型飛機,在江西的鄱陽湖區播撒藥物、消滅血吸蟲寄生的釘螺。令人無法忘記的唐山大地震中,由于當時災區道路受損嚴重、通行困難,民航上海管理局及下屬的江蘇、安徽、江西等省民航局(即今天東航江蘇公司和東航安徽、江西分公司前身)全力組織運力,向當地搶運救災物資、疏散震區傷員,為唐山災區鑄就了救災的天路。

在過去的半個多世紀里,東航用自己的方式履行著屬于民航人的社會責任。1996年2月8日,云南麗江遭遇強烈地震襲擊,東航立即派出空客A300-600飛機,滿載救災物資飛往云南,這是東航寬體機第一次加入地震救援的行列,東航也是當時國內首家將救災物資運抵云南的航空公司;2008年5月12日發生的汶川大地震,地震當天東航就轉入了抗震救災的應急狀態,并在一天內從上海和各分子公司抽調的8架飛機擔負起救災運輸任務,東航的災區運輸綠色專用通道隨即開出,將救災官兵、救災物資爭分奪秒運入災區的同時,東航也將傷員源源不斷運出災區送醫;2010年4月14日,青海玉樹地震發生后半小時,東航“飛機已準備好,隨時可以投入抗震救災”的信息已經傳遞給青海省和上級有關部門。隨后,東航飛機第一時間進入災區,運送第一批消防救援人員,送進第一批醫務人員,并接出第一批傷員,率先打通空中救援生命線。整個救災期間,東航投入運力最多、航班量最多、專業人員最多、救災項目最多、運送傷員最多。2014年4月,為連夜搶救剛從新貫通的高黎貢山獨龍江隧道送來的一位緊急病患,云南獨龍江鄉一名嚴重燒傷、危在旦夕的5歲女孩普艷,東航安排首次出現在保山機場的737-700同一客機無縫銜接兩個航班,一夜之間實現了“搶時間、裝擔架、不轉機、不換乘、不收費”的保障要求,沿著西南邊陲的雪山孤島到祖國心臟的大通道一路北上,上演了一場萬里空地零距離的愛心接力,最終讓孩子及時得到救治。

不僅如此,隨著越來越多的國人走出國門,東航還在全球范圍內提供人道主義援助方面展現了屬于央企的責任和擔當。早在第一次海灣戰爭時,面對伊拉克入侵科威特、我國大批建筑工人在科被困的危局,東航就按照國家部署,派出14架次包機接運工人回到祖國。2010年1月,加勒比島國海地被地震重創;隨后,經過66小時、30000多公里、飛越7個國家、輾轉4個城市的空中航程,東航包機飛抵海地首都太子港,圓滿完成中國醫療防疫救護隊和援助藥品的運輸,并撤回前期執行任務的中國地震救援隊與滯留海地的中國公民。2011年初,利比亞安全形勢發生重大變化,東航積極加入到中國民航歷史上規模最大、人數最多、任務最急、情況最復雜、范圍最廣、航線最長的利比亞撤僑行動。從當年2月26日到3月5日,東航調配運力緊張的大型寬體客機、削減黃金航線,全力優先保證撤僑,共執飛26架次、接運6722名從利比亞撤出的同胞。

“改革開放之后,隨著國力增強,民航事業進一步駛入了發展快車道,在我國的搶險救災工作中,航空運力調動規模越來越大,航空救災手段越來越豐富有效。東航作為民航央企,日益成為參與災區救援的重要中堅力量。”一位東航人這樣對《經濟參考報》記者說。

本文摘自:《經濟參考報》

 

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